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Feedback vs. Kritik: Der Spagat zwischen Ratgeber und Chef

Wo genau liegt er denn nun, der Unterschied zwischen Kritik und dem immer populärer erscheinenden Feedback? Während die Einen das Feedback als das gesüßte, rosaflauschige Synonym der Kritik betiteln (also „gute Kritik“), tauschen die Anderen den vermeintlich altmodischen Begriff der Kritik gegen Feedback und nutzen es unverändert als Bewertungsgrundlage einer Leistung. Beides ist nicht richtig, denn sowohl Kritik als auch Feedback haben entscheidende Funktionen in der Mitarbeiterführung.

Die jungen Wilden kommen

Nach und nach strömen sie in die Unternehmen: Die sagenumwobenen Angehörigen der Generation Y. Genauer gesagt: Sie sind bereits mitten unter uns. Laut Statistischen Bundesamt machten sie im Jahr 2015 ca. 20 Prozent der Arbeitskräfte in Deutschland aus. Eine gesellschaftliche Kohorte, die digital getrieben, gut ausgebildet und vor allem selbstbewusst ist. Sie verlangt nach Gleichberechtigung und flachen Hierarchien.
„Ypsiloner“, also diejenigen, die ungefähr zwischen 1980 bis 2000 geboren wurden, möchten Kommunikation auf Augenhöhe. Und sie sollten ernst genommen werden: Die Arbeitnehmer von morgen sehen sich nämlich in Zeiten des Demografischen Wandels auf dem Arbeitsmarkt in einer überlegenen Position. Für Führungskräfte wird es somit wichtiger denn je, Mitarbeitergespräche kompetent zu führen und dadurch eine offene, „Y-gerechte“ Unternehmenskultur mitzugestalten. Höchste Zeit also, die Grundbegriffe „Kritik“ und „Feedback“ genauer unter die Lupe zu nehmen.

Die Objektivität entscheidet

Kritik ist negativ, Feedback ist positiv – so lautet häufig die Annahme. Die Wahrheit aber ist: Sowohl Kritik, als auch Feedback können beides sein. Es gibt gute Kritik und schlechtes Feedback. Der Unterschied liegt im Grad der Objektivität. Während Kritik die Leistung (!) eines Mitarbeiters objektiv bewerten will, ist Feedback bewusst subjektiv ausgelegt. Die geforderte Objektivität wird nur dann sichergestellt, wenn die Kritik auch für jedermann nachvollziehbar ist. Kritik muss demnach auf Basis eines Kriteriums (also einer Referenzgröße) erfolgen, erst dann kann sich eine Bewertung in einer Dimension wie gut oder schlecht bewegen. Wurden beispielsweise 80 Prozent aller Anforderungskriterien erfüllt, kann man von einer guten oder gar sehr guten Leistung ausgehen. Feedback hingegen knüpft genau da an, wo keine Messgrößen möglich sind (z.B. das persönliche Auftreten im Verkaufsgespräch). Diese Form der Bewertung ist rein subjektiv und liefert Maßstäbe wie gefällt mir / gefällt mir nicht. Feedback ist demnach immer als eine Empfehlung zu betrachten und unverbindlich. Der Feedbackempfänger entscheidet selbst, ob er die Bewertung annimmt und ob sie ihm in seiner Entwicklung weiterhilft. Kritik dagegen ist verbindlich und bezieht sich auf ein vereinbartes Ziel und dessen Erreichung.

Nur der Vorgesetzte darf „verlangen“

Daraus wird gleich ein nächster Unterschied deutlich. Denn wenn Kritik eine verbindliche Arbeitsanweisung ist, so ist sie Chefsache.
Ausschließlich der disziplinarische Vorgesetzte ist Kritikgeber. Häufig hat diese Form der Bewertung nämlich Auswirkungen auf Gehalt oder Boni und muss darum zwingend an objektive Kriterien gebunden sein. Feedback hingegen darf von jedem gegeben werden, ähnlich einem Geschenk. Da aber nicht jedes Geschenk sinnvoll ist, kann man es annehmen, oder man lässt es (und stellt es in eine dunkle Ecke). Eine Führungskraft bewegt sich also stets zwischen den Rollen des Vorgesetzten und des Ratgebers. Der Vorgesetzte („Ich verlange…“) trägt dafür Sorge, dass mittels Kritik verbindliche Festlegungen eingehalten werden. Der Ratgeber („Ich empfehle…“) hat, insbesondere im Dialog mit der Generation Y, eine nicht minderbedeutende Rolle. Er steht als Partner auf Augenhöhe gegenüber, schlägt Entwicklungsrichtungen vor, lässt aber ebenso Freiheiten.

Die Mischung macht’s

Kritik und Feedback sind demzufolge keine synonymen Begriffe. Sie stehen gleichwertig nebeneinander und werden beide als Führungsinstrument herangezogen. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, diesen Rollenwechsel situationsgerecht zu erkennen und darauf zu reagieren. Ist der Spagat gemeistert, gelingt einerseits Einhaltung von verbindlichen Zielvereinbarungen und andererseits die persönliche Entwicklung von Mitarbeitern.

2017-10-26T09:48:30+00:00 26.07.2017|Feedback|